早在50多年前，沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓特別喜歡做的事就是開著自己的小飛機去各個地方巡店，或尋覓新的項目；

大潤發則強調高層管理者365天親力親為巡店，其老總黃明端經常不定期巡店。

日系零售企業精細化管理代表性企業伊藤洋華堂，其掌門人三枝富博多年來堅持每天巡店。

巡店固然重要，但巡店也要注意避免以下兩方面的問題。

即使進行了巡店，很多店內出現的問題也得不到實質性解決。很多店長都把巡店當作一種享受。確實，站在自己的店里，面對至少幾十名甚至數百名員工，看著大家畢恭畢敬的模樣，感覺自己才真正像一名將軍，才像一個主人。

抱有這種心態的人大多是巡店時呼來喚去：“這個地方不行要給我整改”、“這個地方我都講了幾遍了，怎么還是這樣？”后面的處長、課長們跟著一個個點頭：“是是是，馬上改、馬上改”。

凡處于這種領導情境中的店長，工作干得都很累，因為每件事都要親自推才推得動，離了他這個店簡直就是不轉了，這些店長在累的同時似乎也挺享受這種幻覺——好像這家店離開了他就真的轉不動似的。

但如果他真離開了，換個人馬上比你更會發號施令，所以想以此來證明自己對于這家店很有價值、很有地位的人，想法是很幼稚的、愚蠢的，對店內問題的解決沒有任何幫助。

有資深零售人在幾年前評價沃爾瑪高福瀾巡店時，慨嘆：“巡店是零售人的必修課和管理精髓，可惜，如今精通巡店的人日趨甚少，值得深思。不是每個人都會巡店，走一圈發現了問題，但解決不了，結果還是一樣。”

有資深零售人士認為，70%的督導在巡店現場只能發現問題，然后指指點點；20%的督導能對問題進行有效分析，例如客單價為何下滑、庫存為何偏大；只有10%的督導能解決問題，例如輔導門店提高客單價，幫助消化無效庫存。

那么，究竟怎樣做才能將巡店這一看似簡單的工作做好呢？

零售業是低毛利生意，很多時候零售企業需要依靠規模效應來發展，標準化流程可以將規模效應的優勢發揮到極致。因此，一般零售企業都有一套巡店制度，保持一個固定的標準，讓下面的門店和部門有計劃、有系統地執行每件事，從店員到管理層到高層，都依照這套制度巡店，管理每一個細節。

如先是門店部門每天2-3次巡店，再而是部門經理、樓層副總、店長、區域總經理、大區總經理、全國副總裁、總裁，他們各自在每年、每季度，甚至每周都有各自的巡店安排，長此以往對企業才有利處。

據說原沃爾瑪中國高級營運總監每次巡店必帶著三個目的——了解賣場、接觸顧客和接觸員工，然后在現場一排一排貨架間走，從大看到小，員工排班、SKU到每件商品的毛利潤，都在他巡店范圍內。

巡店人員只有放低自己，擺脫“領導”心態，明確巡店目的，才能夠更有效發現問題，從而才能使問題得到解決。基本的巡店過程就是做商品管理和營銷檢查，看商品的損耗率、新鮮度、周轉率、缺貨率、展示美觀度、組合等，在現場及時發現解決問題。

在這里，高層還能言傳身教，把自己積累多年的經驗傳授給員工，教他們如何管理倉庫、如何陳列商品、如何讓商品關聯銷售，這還是一個很好的培訓和企業文化傳播過程。

巡店并不只是在店里轉轉就行，它還需要對店內的各個板塊進行檢測和分析，具體巡店的主要管理內容可以參考下表：

同時，巡店時，要以不影響顧客購物為原則，以“客戶第一”為原則，遇到顧客詢問要立即答復、解釋，嚴禁敷衍了事；巡店時還需要以身作則，教育員工樹立強烈的責任心，對發現的問題要作書面記錄、及時處理解決問題。