遠(yuǎn)程工作后團(tuán)隊(duì)效率降低，一方面是協(xié)作的便利性、及時性不如以前了，需要異地溝通工具來解決，如音視頻會議系統(tǒng)。

　　但已有一些企業(yè)意識到，是由于沒有成文的、高效的管理機(jī)制，來保障業(yè)務(wù)在無人監(jiān)督的情況下正常運(yùn)作。

　　接受現(xiàn)實(shí)：你的團(tuán)隊(duì)效率，從來都沒高過。由于這些協(xié)作工具不好用，變得更低了而已。

　　那么，如何快速補(bǔ)齊管理上的短板？

　　一、打卡管理能保證工作效率嗎？

　　員工異地辦公的工作環(huán)境差異，嚴(yán)重影響到了有效投入。有些公司采取了監(jiān)控手段，比如：視頻打卡。

　　上下班打卡，是考勤管理，作為人力資源部門基本薪酬的計(jì)算依據(jù)，而非工作效果的評定。日常工作任務(wù)的管理，由每個部門管理者負(fù)責(zé)。

　　遠(yuǎn)程化之后，管理者失去了管理場景，所以用打卡解決不了工作效率問題。事實(shí)上，遠(yuǎn)程化管理，非但不要強(qiáng)監(jiān)管，反倒需要的是弱監(jiān)管、強(qiáng)授權(quán)。

　　那么，如何對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)？

　　二、OKR、目標(biāo)管理是否有用？

　　OKR的創(chuàng)始人，是英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫。后來由John Doerr，也就是第一批接觸到OKR的工程師帶到Google。

　　Google的創(chuàng)始人聽了OKR后說：既然我們也沒有更好的管理方法，那么就試試OKR吧。

　　安迪·格魯夫是一個極度擅長企業(yè)管理的天才人物。毫不夸張地說，德魯克在管理領(lǐng)域的成功，和英特爾的管理實(shí)踐相輔相成。

　　他喜歡招募天才來組建團(tuán)隊(duì)，聘用世界上最著名的人物來當(dāng)顧問。比如說，他把“破壞性創(chuàng)新”之父，克里斯滕森叫來：“你給我說說，英特爾為什么會毀滅？”

　　克里斯滕森講完自己的“破壞性創(chuàng)新”理論后，安迪·格魯夫說：“我明白了，英特爾不應(yīng)該放棄那些邊緣市場。于是，就有了賽揚(yáng)系列CPU。”

　　Google，也是一家招聘博士來寫代碼的公司。博士光要畢業(yè)，就得寫出有領(lǐng)域參考價值的論文。這個過程，就是領(lǐng)域知識經(jīng)驗(yàn)的豐富積累，為Objectives、Key Results的提出和論證，提供了強(qiáng)大的知識和邏輯支撐。

　　OKR有沒有用，取決于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略級的人才，也取決于企業(yè)有沒有頂尖的外腦。比如：像安格·格魯夫這樣，聽了破壞性創(chuàng)新理論，就能推出賽揚(yáng)產(chǎn)品線。

　　否則，正確的Objective根本就提不出來。用錯管理框架，只能把好好的團(tuán)隊(duì)壓垮，或者就是把以前的工作輸出換個排版格式，沒有實(shí)質(zhì)的區(qū)別。

　　目標(biāo)管理也一樣，這是管理層的工作，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)根本就不知道什么是標(biāo)準(zhǔn)流程，沒有豐富的解決問題的方法和手段，目標(biāo)只是空中樓閣。

　　更何況，疫情爆發(fā)之后，我們對一些公司進(jìn)行了調(diào)研，年前制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)，現(xiàn)已經(jīng)基本不可行。

　　三、適用于大多數(shù)公司的做法

　　遠(yuǎn)程化之后的效率降低，和組織大了之后的效率降低極為相似。

　　大組織由于部門職能分隔，協(xié)同開始松散；遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)是因?yàn)榈乩砦恢茫瑓f(xié)同變得松散。

　　所以，對絕大部分公司來說，只需要做到一些基本的管理規(guī)范，就能夠大幅度地提升團(tuán)隊(duì)效率。我們推薦優(yōu)先做到三點(diǎn)：規(guī)則驅(qū)動、職責(zé)明確，以及結(jié)果導(dǎo)向的任務(wù)分配。

　　一些外企習(xí)慣把團(tuán)隊(duì)規(guī)則稱為社交契約（Social Contracts），由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員集體制定，而非公司正式的行政管理措施。

　　這些團(tuán)隊(duì)規(guī)則可以包括日常工作活動的約定。比如會議時不能帶手機(jī)、不能打開電腦、不允許超過15分鐘等等。

　　公司管理層會擔(dān)心，團(tuán)隊(duì)會不會集體沉默，我們的成員沒有那么高的Ownership，怎么辦？

　　事實(shí)上，至今為止，我們看到的曬自己高責(zé)任感團(tuán)隊(duì)、擁有詳細(xì)規(guī)則的公司創(chuàng)始人，無一不是在規(guī)章條文清晰明確的大企業(yè)工作過，許多條文，其實(shí)是照搬的過去的公司。

　　這說明什么呢？環(huán)境可以造就人，尤其是高效工作習(xí)慣的養(yǎng)成。

　　能夠制定日常規(guī)則并遵守，是組建團(tuán)隊(duì)的基本要求。

　　推薦有多個團(tuán)隊(duì)的公司，把不同團(tuán)隊(duì)的規(guī)則都公開在在線文檔平臺上，或通過郵件分享，不要放過這次非常好的讓團(tuán)隊(duì)自主建立規(guī)則、形成Ownership意識的機(jī)會。

　　遠(yuǎn)程工作時，我們推薦降低任務(wù)間的依賴，開發(fā)的顆粒度可以大一些，盡量分配給單人完成。

　　這點(diǎn)上，盡早啟動了特性團(tuán)隊(duì)、自治微服務(wù)的架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)，有相當(dāng)大的優(yōu)勢。

　　下面詳細(xì)講一下，如何將流程、角色、職責(zé)與協(xié)作統(tǒng)一起來，形成一支高效的團(tuán)隊(duì)？

　　四、RACI責(zé)任制

　　很多團(tuán)隊(duì)都設(shè)置了諸如產(chǎn)品經(jīng)理、PO/BA這樣的角色，但一到任務(wù)細(xì)節(jié)，就免不了扯皮，推進(jìn)不下去。

　　RACI責(zé)任制的優(yōu)勢是幫助你定義角色的職責(zé)，根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)，讓每個角色緊密地協(xié)同。說明如下：

　　Responsible 誰負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他負(fù)責(zé)操控任務(wù)，解決問題。

　　Accountable 誰批準(zhǔn)：即對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)他同意或簽署之后，任務(wù)才能得以進(jìn)行。

　　Consulted 咨詢誰：擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力的人員。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不清楚如何做，請向他咨詢。

　　Informed 通知誰：即擁有特權(quán)、應(yīng)及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向他征求意見。以下是RACI在一個完整的產(chǎn)品迭代開發(fā)、上線發(fā)布的運(yùn)用案例。

　　RACI的職責(zé)分配是否合理，可通過檢查來某個角色擁有的數(shù)量來判斷。如果一個角色在單個流程環(huán)節(jié)中擁有兩個以上的職責(zé)，即為不合理。

　　RACI也幫助企業(yè)完成了向團(tuán)隊(duì)的授權(quán)：如果某個角色擁有過多的R/A，在授權(quán)上不夠合理。這樣的團(tuán)隊(duì)在RA角色不在的情況下，很容易失去運(yùn)轉(zhuǎn)能力。

　　這個中心思想，其實(shí)就是分散化管理：分散職責(zé)，使人人負(fù)責(zé)。

　　總結(jié)

　　遠(yuǎn)程工作出現(xiàn)效率問題，并不可怕，正是反饋團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀問題的大好時機(jī)。

　　監(jiān)控并不能真正提升團(tuán)隊(duì)的效率，對基層團(tuán)隊(duì)而言，目標(biāo)與手上處理的日常事宜掛鉤并不緊密。管理者要更多地向團(tuán)隊(duì)下放責(zé)任，通過明確的職責(zé)劃分，驅(qū)動團(tuán)隊(duì)改進(jìn)自己的效率，從而得到成長。